城區街道辦事處事業(yè)單位一直是改革盲區，管理體制連續多年未做調整。近年來(lái)，我市結合事業(yè)單位清理規范和分類(lèi)工作，對街道辦事處所屬事業(yè)單位進(jìn)行專(zhuān)題調研，全面核查摸清底數，認真梳理存在問(wèn)題，深入分析原因，從優(yōu)化配置、功能定位、理順體制三方面入手，對全市60余個(gè)街辦所屬的近400家事業(yè)單位進(jìn)行了綜合改革，取得了明顯成效。
一、存在問(wèn)題
（一）機構設置不夠科學(xué)合理，布局和編制配置失衡，動(dòng)態(tài)調整不及時(shí)。一是“小而散”現象突出。街道事業(yè)單位大多是計劃經(jīng)濟時(shí)期設立的，由于缺少制度設計和相關(guān)標準、管理不規范等歷史原因，機構設置隨意性較大，約有三分之一以上的單位編制數在4名以下，規模過(guò)小，效能低下。二是“越位”和“缺位”現象并存。街道辦事處承擔的公益服務(wù)職責大體相同，事業(yè)機構數量卻存在較大差異，少則3個(gè)，多則10余個(gè)，造成有的機構編制臃腫、人浮于事，有的編制資源配置不足，窮于應付。三是動(dòng)態(tài)調整滯后。部分由鄉鎮改建的街道辦事處，原有“七站八所”仍然保留，資源整合不到位，與實(shí)際從事的工作相脫節，難以適應經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展需要。
（二）事業(yè)單位功能定位不清，政事、事企不分，職責邊界模糊，提供公共服務(wù)能力不足。一是公共服務(wù)職能弱化。多數事業(yè)單位未將提供公共服務(wù)作為自身角色定位，套用行政級別現象普遍，管理模式僵化，定位行政化問(wèn)題突出。二是政事不分，人員混崗。有的事業(yè)單位成為街道辦事處機關(guān)的附屬和職能延伸地帶，人員在機關(guān)混崗使用，政事界限模糊。三是事企不分，主業(yè)不突出。有的從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔了一些本應市場(chǎng)化或社會(huì )中介組織承擔的職責，舍本逐末，而本應提供的基本公益服務(wù)卻存在專(zhuān)業(yè)性不強、覆蓋面不廣、供給總量不足的問(wèn)題。
（三）管理體制和運行機制僵化，條塊關(guān)系不順暢，經(jīng)費保障形式不合理。一是體制機制僵化。習慣于用傳統的行政管理模式管理事業(yè)單位，運行機制僵化，千篇一律，結合各自特點(diǎn)創(chuàng )新求變不夠，激勵機制缺乏，動(dòng)力和活力不足。二是關(guān)系不暢。涉及“條塊”管理的機構，責權利相脫節，關(guān)系協(xié)調不暢。個(gè)別雙重管理單位隸屬關(guān)系不統一，不利于監管，如鄉鎮衛生院、幼兒園，有的隸屬衛生、教育主管部門(mén)管理，有的隸屬街道辦事處管理。三是經(jīng)費與功能不對應。部分提供基本公益服務(wù)職能的事業(yè)單位，因歷史原因，其經(jīng)費來(lái)源卻核定為經(jīng)費自理，人為助長(cháng)了盈利思想，不同程度地影響了公益服務(wù)的質(zhì)量和效率。
二、主要做法
（一）準確定位街道事業(yè)單位社會(huì )功能。一是結合事業(yè)單位分類(lèi)，強化公益職能。按照政事分開(kāi)、事企分開(kāi)的原則，將延伸到事業(yè)單位的行政職能收歸機關(guān)；將事業(yè)單位承擔的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能進(jìn)行剝離，實(shí)行市場(chǎng)化運作；將規范整合后的事業(yè)單位全部列入公益一類(lèi)，強化其公益屬性。二是理順單位職責，突出服務(wù)功能。著(zhù)力加強社區的綜治維穩服務(wù)職責和處于城市管理“神經(jīng)末梢”環(huán)節的協(xié)調服務(wù)職責，以社會(huì )保障、救助、就業(yè)等工作為突破口，加強基層綜合服務(wù)平臺建設，強化街道社區服務(wù)功能。三是結合政府機構改革，推進(jìn)事業(yè)單位改革。以政府機構改革為契機，隨著(zhù)改革的深化和權責的下沉，通過(guò)優(yōu)化機構編制配置、調整理順職責、明確功能定位，著(zhù)力推進(jìn)城區街道事業(yè)單位改革，使街道事業(yè)單位真正成為面向基層、直接向群眾提供基本公益服務(wù)的重要載體。
（二）及時(shí)理順街道事業(yè)單位管理體制。一是理順條塊關(guān)系。將街道辦事處管理的幼兒園、衛生院和社區衛生服務(wù)中心等分別調整為由教育、衛生等行業(yè)主管部門(mén)管理。二是做好職能整合。將街道計劃生育服務(wù)站與社區衛生服務(wù)中心的職能進(jìn)行優(yōu)化整合，相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員劃轉到社區衛生服務(wù)中心，提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量和業(yè)務(wù)指導水平。三是建立配合機制。積極構建市、區、街道三級聯(lián)動(dòng)的數字化城市管理服務(wù)體系, 形成不同層級職責界定清晰、銜接順暢的協(xié)調配合機制。四是加強平臺建設。加強基層綜合服務(wù)平臺建設，健全完善社區服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，統一設置社區服務(wù)中心，加掛人力資源社會(huì )保障服務(wù)中心牌子，明確其公共就業(yè)指導、社會(huì )保障、自主擇業(yè)和退休人員的社會(huì )化管理等職責。
（三）科學(xué)配置街道事業(yè)機構編制資源。一是精簡(jiǎn)設置機構。梳理整合各街辦承擔的基本公益性服務(wù)職責，根據社區服務(wù)、經(jīng)濟發(fā)展、城市管理、文體服務(wù)、財經(jīng)統計等職能綜合設置4-6個(gè)事業(yè)單位，實(shí)行限額管理，具體設置因街道差異而有所不同，不搞一刀切。二是科學(xué)核定編制。結合服務(wù)人口、區劃面積、財政收入和職責任務(wù)，合理確定每個(gè)街道事業(yè)編制總量，一般控制在30至45名之間，并建立動(dòng)態(tài)調整機制。三是嚴格控制職數。根據事業(yè)單位改革精神和機構編制管理有關(guān)規定，進(jìn)一步規范了街道事業(yè)單位機構規格和領(lǐng)導職數，因歷史原因造成的部分機構規格偏高、領(lǐng)導職數超配高配的現象得以糾正。
三、取得成效
（一）強化了公益屬性，提升了公共服務(wù)水平。通過(guò)在清理規范基礎上的科學(xué)分類(lèi)，剝離了街道事業(yè)單位所承擔的行政職能和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能，強化了事業(yè)單位公益屬性，推動(dòng)了其工作重心由“重經(jīng)濟發(fā)展”向“重公共服務(wù)”轉變，從“辦公益”向“管公益”轉變，構建起與經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展體制相適應的管理運行體制，使之更加適應經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展新常態(tài)，真正服務(wù)發(fā)展、服務(wù)民生、服務(wù)群眾。
（二）理順了管理體制，激發(fā)了人員活力。通過(guò)理順街道事業(yè)單位與辦事處及上級主管業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，建立了條塊結合、以塊為主、上級部門(mén)加強業(yè)務(wù)指導的管理體制，構建了權責一致、多元協(xié)作、不同層級職責界定清晰、銜接順暢的運行機制。同時(shí)，通過(guò)崗位聘用和績(jì)效考核, 進(jìn)一步落實(shí)了管理人員職級制度，深化了街道事業(yè)單位人事制度和收入分配制度改革，有效淡化了傳統的行政級別觀(guān)念，進(jìn)一步激發(fā)了工作人員的積極性和主動(dòng)性。
（三）優(yōu)化了資源配置，提高了配置效益。通過(guò)精簡(jiǎn)設置、高效整合，共核減街道事業(yè)單位46個(gè)，占機構總數的12%，其中處級機構26個(gè)（正處級3個(gè)、副處級23個(gè)），占處級機構總數的23%；收回事業(yè)編制266名，占編制總數的9%，有效優(yōu)化了街道事業(yè)單位機構布局，提高了編制資源配置效益，規范了機構規格和領(lǐng)導職數，使事業(yè)機構編制實(shí)現有效“瘦身”。
街道事業(yè)單位改革是一項復雜的系統工程，不可能“一蹴而就”，更不會(huì )“畢其功于一役”。下步，我市還將圍繞街道辦事處“職能超載、職權缺位”問(wèn)題以及推進(jìn)城管執法重心實(shí)質(zhì)性下移、加大政府購買(mǎi)服務(wù)等進(jìn)行探索研究，進(jìn)一步創(chuàng )新管理思路和服務(wù)模式，為我市經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展提供有力地體制機制保障。