黨的十八大以來(lái)，按照中央統一部署，國企改革蹄疾步穩、亮點(diǎn)紛呈。一大批國有企業(yè)主動(dòng)作為、先行先試，在國企改革的重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節取得了不少行之有效、可復制、可推廣的好經(jīng)驗好做法。從今天起，本報推出“砥礪奮進(jìn)的五年·深化國企改革”系列報道，從不同角度反映這些企業(yè)的可貴探索，充分展現國企的活力與風(fēng)采，進(jìn)一步堅定深化國企改革的信心和決心。
國有資本投資公司試點(diǎn)，到底試什么？5年來(lái)，經(jīng)過(guò)大膽摸索、不斷突破，國家開(kāi)發(fā)投資公司給出了自己的答案，成為國有資本投資公司的一個(gè)新樣本。
“黨的十八大以來(lái)，在探索實(shí)踐國有資本投資公司功能定位、體制機制和運營(yíng)模式的過(guò)程中，我們形成了‘四試一加強’的經(jīng)驗和做法。‘一加強’就是要加強黨的領(lǐng)導，‘四試’就是試方向、試機制、試管理、試監督。”國投公司主要負責同志說(shuō)。
試方向。調整業(yè)務(wù)結構，向國民經(jīng)濟命脈和民生領(lǐng)域集中。
國投原有的產(chǎn)業(yè)主要集中在傳統產(chǎn)業(yè)，電力、煤炭、港口業(yè)務(wù)比重較大。通過(guò)推動(dòng)航運板塊與中國海運業(yè)務(wù)重組，將煤炭業(yè)務(wù)全面移交中煤集團等一系列動(dòng)作，國投重新梳理調整現有業(yè)務(wù)，推動(dòng)國有資本向國民經(jīng)濟命脈和民生領(lǐng)域集中，形成了基礎產(chǎn)業(yè)、戰略性新興產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)、國際業(yè)務(wù)四大戰略業(yè)務(wù)單元。
試機制。推行分類(lèi)授權，激發(fā)子公司發(fā)展動(dòng)力和活力。
過(guò)去，國投公司決策權多集中在總部，對子公司管得過(guò)多過(guò)細，使得子公司活力不足。為此，國投將所有子公司根據不同情況，劃分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理三類(lèi)。在作為充分授權改革試點(diǎn)的國投電力、國投高新，國投公司將《公司法》規定的選人用人權、自主經(jīng)營(yíng)權、薪酬分配權等70多項權力全部下放。對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司提出授權清單，實(shí)行授權管理。目前，除面向集團內部服務(wù)和新設立的子公司外，其他子公司分類(lèi)授權改革已全部到位。
改革后，子公司真正成了獨立的市場(chǎng)主體，活力得以有效釋放。
試管理。重塑總部職能，初步形成“小總部、大產(chǎn)業(yè)”格局。
國投提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，著(zhù)力解決決策審批過(guò)多集中在總部，職能交叉、關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，以及管服并存、服務(wù)保障行政化等問(wèn)題。一方面，國投簡(jiǎn)化審批程序，建立總部權力清單，明晰總部與子公司的權責邊界。集團總部主要通過(guò)公司治理機制，對所出資企業(yè)履行出資人職責，行使股東權利，全面落實(shí)國有資本經(jīng)營(yíng)責任。另一方面，改革集團總部，將職能部門(mén)由14個(gè)減為9個(gè)，處室由56個(gè)減至32個(gè)，管理人員控制在230人以?xún)?，初步形成?ldquo;小總部、大產(chǎn)業(yè)”的組織架構。
試監督。變“專(zhuān)科檢查”為“全科會(huì )診”，構建國有資本監督閉環(huán)。
改革不斷推進(jìn)，權力不斷下放，監督要跟上。國投推進(jìn)專(zhuān)業(yè)監督與職能監督結合，業(yè)務(wù)監督與紀檢監督結合，各部門(mén)協(xié)同實(shí)施監督，形成“查、督、辦”工作常態(tài)化和閉環(huán)管理機制，確保“授權到哪兒，監督就跟到哪兒”，授權有邊界，監督全覆蓋。比如，針對同體監督偏軟問(wèn)題，推行審計集中改革，審計監督權上收總部，并設立審計中心；針對“事后諸葛亮”問(wèn)題，推行外派監事會(huì )向內設監事會(huì )改革，發(fā)揮監事會(huì )過(guò)程監督與審計事后監督的合力。
